工務店を経営するなかで、「受注はあるのに利益が残らない」「自社の利益率が適正なのかわからない」と感じていないでしょうか。収益を見直す際は、まず工事ごとの粗利と、会社全体の経費を差し引いた利益を分けて確認しましょう。

この記事では、工務店の利益率の計算方法から、平均値を比較するときの注意点、目標設定、見積もりや現場管理の改善方法まで説明します。本文中の試算は、特に断りがない限り税抜金額による仮定の例であり、業界平均や成果を保証する数値ではありません。

工務店の利益率は「粗利」と「会社に残る利益」を分けて考える

利益率について話し合うときは、どの利益を指しているかを最初にそろえましょう。「利益率が25％ある」という説明だけでは、工事原価を引いた段階なのか、本社の経費まで引いた段階なのかがわかりません。

社内管理では、案件別の採算と会社全体の収益を別々に確認する方法をおすすめします。営業担当者、現場監督、経理担当者が同じ計算ルールを使えるようにすると、見積もりから決算まで数字を追いやすくなります。

粗利率は工事そのものの採算を確認する指標

粗利益は売上高から売上原価を引いた金額で、粗利率は「粗利益÷売上高×100」で計算します。売上に対して原価を差し引いた利益がどれだけ残るかを示すため、工事の採算を考える出発点になります。

例えば、請負金額3,000万円、工事原価2,250万円の住宅であれば、粗利益は750万円、粗利率は25％です。ただし、750万円がそのまま会社の最終的な利益になるわけではなく、ここから販売費及び一般管理費などを賄う必要があります。

実務では、材料費や外注費だけを集計せず、現場に関係する運搬費、仮設費、廃材処分費なども確認対象にしましょう。自社職人の人件費や現場監督の費用についても、どこに集計するかを経理担当者と決め、見積もりと実績の比較条件をそろえてください。

例えば、見積もりでは現場管理の費用を含めず、実績だけに含めると、予算超過の原因を正しく判断できません。会計上の処理は顧問税理士などに確認しながら、社内で使う原価管理表にも集計範囲を明記する運用が適切です。

営業利益率は本業全体、経常利益率は営業外損益も含めて見る

営業利益は、売上高から売上原価と販売費及び一般管理費を差し引いた利益です。営業利益率は「営業利益÷売上高×100」で計算し、工事の粗利で会社全体の経費を賄えたかを確認する際に使います。

仮に年間売上高が3億円、粗利益が7,500万円、販売費及び一般管理費が6,000万円なら、営業利益は1,500万円です。この場合、粗利率は25％ですが、営業利益率は5％となり、同じ会社でも指標によって数字が大きく異なります。

経常利益率は「経常利益÷売上高×100」で計算する、会社の総合的な収益力を見るための指標です。工事の採算を点検する粗利率と、会社全体の収益を点検する指標は、目的を分けて読み取る必要があります。

社内の月次会議では、まず案件の粗利に問題があるのか、粗利は確保できていても経費の負担が大きいのかを切り分けましょう。例えば広告費を増やした月は、その場の営業利益だけで結論を出さず、後日の受注や粗利への貢献まで追う管理にすると、改善策を選びやすくなります。

工務店の利益率の平均と適正な目標をどう判断するか

平均値は自社の状況を知る手がかりですが、平均以上なら経営が安定しているとは限りません。比較対象の業種や規模を確認したうえで、目標は自社の経費と必要な利益から逆算しましょう。

ここでは、建設業の集計値を工務店の平均として扱わないことを重視します。そのうえで、年間売上計画と経費予算を使い、「自社はいくらの粗利益を確保すべきか」を具体的な金額と率に置き換える方法を紹介します。

建設業全体の平均を工務店の平均と混同しない

2024年度に決算期を迎えた一定条件の建設企業を対象とする集計では、売上高総利益率の平均は全体で26.50％、建築工事業で20.25％でした。ただし、この集計には住宅専門の工務店以外も含まれるため、そのまま「工務店の平均粗利率」と言い換えることはできません。

この調査の対象は、経営状況分析の申請があった法人のうち、兼業売上の割合などの条件を満たす企業です。また、資本金5億円以上または負債総額200億円以上の大会社などは除かれており、全国の工務店を網羅した集計ではありません。

自社との比較では、注文住宅が中心なのか、リフォームが中心なのか、元請なのか下請なのかを先に整理しましょう。さらに売上規模や原価の集計範囲までそろえられれば、数字の差を検討するための条件が明確になります。

適切な比較対象を見つけにくい場合は、自社の過去3期と直近の完工案件を並べる方法も有効です。「去年より材料原価が何円増えたか」「受注時から粗利がどれだけ減ったか」と分解し、平均との差よりも、具体的な改善対象を探してください。

必要な粗利率は経費と目標利益から逆算する

目標粗利率を決めるときは、「年間の販売費及び一般管理費＋目標営業利益」を必要粗利益として置く方法が使えます。その金額を計画売上高で割れば、計画を達成するために必要な粗利率を試算できます。

例えば、計画売上高3億円、販売費及び一般管理費6,000万円、目標営業利益1,500万円なら、必要粗利益は7,500万円です。必要粗利率は25％となり、この条件では粗利率20％だと営業利益はゼロになる計算です。

同じ経費と目標利益でも、売上高を2億5,000万円に設定すると、必要粗利率は30％に上がります。ただし、率を高く設定するだけで受注できるとは限らないため、販売価格、商品仕様、原価、受注可能な棟数を同時に検討してください。

全案件に同じ率を求めるのではなく、新築と改修、標準仕様と個別設計などに分けて目標を設定するのも一案です。目標に届かない案件を受ける場合は、その理由と年間の不足粗利をどう補うかまで確認し、担当者の判断だけで例外が増えないようにしましょう。

工務店の利益率を下げる見積もりと契約の落とし穴

完工後に利益が少ないとわかっても、その時点で取り戻すのは難しいものです。改善のためには、受注時の価格設定と、着工後の変更内容を管理する仕組みを見直しましょう。

まず確認したいのは、原価への上乗せ率と粗利率の取り違え、値引き後の採算、追加変更の扱いです。以下の試算を自社案件に置き換え、見積もりの承認時に何を確認すべきか、営業担当者と現場担当者で共通認識をつくってください。

原価への上乗せ率と粗利率を取り違えない

原価に25％を上乗せすることと、粗利率25％を確保することは同じではありません。原価2,000万円に25％を上乗せして2,500万円で受注した場合、粗利益500万円を売上2,500万円で割るため、粗利率は20％になります。

粗利率25％を確保したいなら、売価は「原価÷（1－目標粗利率）」で逆算します。この例では2,000万円÷0.75となり、必要な売価は約2,667万円です。

値引きの影響も、売上の減少率だけで判断しないようにしましょう。請負金額3,000万円、原価2,250万円の案件で100万円を値引きすると、原価が変わらない場合の粗利益は750万円から650万円へ減少します。

売上の減少は約3.3％ですが、粗利益の減少は約13.3％となるため、値引き承認では減少する粗利益額も確認してください。見積もりの様式には、値引き前後の請負金額と粗利益額、粗利率を併記し、予算調整が必要なら、単純な値引きだけでなく仕様や施工範囲の変更案も比較する運用をおすすめします。

追加変更は金額と工期への影響をセットで管理する

資材価格の変動や工事内容の変更への備えとして、請負代金をどのように変更するかを契約段階で確認しておくことが重要です。資材価格の高騰に伴う請負代金等の変更方法は、契約書の法定記載事項として明確化されています。

社内運用としては、施主から仕様変更の相談を受けた時点で、変更内容、増減額、工期への影響を同じ記録にまとめましょう。例えばキッチンの変更なら、設備本体の差額だけでなく、配管や電気工事、搬入、納期の変更まで確認対象にします。

合意した内容は書面などで残し、原則として変更工事の実施前に、施主と社内関係者へ共有する流れを設けてください。緊急対応が必要な場合についても、誰が承認し、いつ費用を整理するかを事前に決めておくと、現場任せの判断を避けやすくなります。

また、追加請求だけを確認するのではなく、減額となる変更も同じ台帳で管理しましょう。無償対応を選ぶ場合は、会社として負担する理由と金額を記録し、完工時には当初契約から最終金額までの経緯を説明できる状態にしてください。

粗利を残すための原価管理と受注方法の改善策

改善策を考える際は、仕入先への値下げ交渉だけに対象を絞らないことが大切です。見積もりの抜け、発注後の変更、施工のやり直しなど、自社の進め方を見直せる部分から点検しましょう。

ここでは、工事が終わる前に採算を確認する方法と、受注する仕事の選び方を紹介します。どちらも、品質や安全を犠牲にして数字を合わせるのではなく、提供する価値と必要な費用を整理し、納得できる価格で受注するための取り組みです。

実行予算と完成時の予測原価を工事中に更新する

受注したら、見積もりを保管するだけでなく、工種ごとの実行予算として使える形に整理しましょう。材料、外注、仮設、運搬などの項目を発注情報と結びつけ、予算と実績を同じ分類で確認できる管理表を作ります。

工事中は、支払済みの金額だけでなく、発注済みで未請求の金額と、これから必要になる未発注工事の見込額も入力してください。二重計上を避けながら合算すると、現時点で予測する完成時の原価を把握できます。

例えば、請負金額3,000万円、当初原価2,250万円の案件で、予測原価が2,400万円になれば、予測粗利率は25％から20％へ下がります。この段階で超過の理由を確認し、拾い漏れなのか、仕様変更なのか、施工方法の変更なのかを区別しましょう。

対策を決める際は、既に発生した費用と、今後変更できる費用を分けると議論を進めやすくなります。品質や契約条件を守ったうえで施工手順や発注方法を見直し、今回取り戻せない費用についても、次回の積算基準を更新する材料として残してください。

得意な工事と標準仕様を整理し、集客も粗利で評価する

受注を増やす前に、過去の案件を工事内容別に分け、粗利益額と対応時間を並べてみましょう。例えば注文住宅、部分改修、大規模改修などに分けると、自社がどの仕事で利益を確保できているかを検討する材料になります。

さらに、設計の修正回数、現場への移動、アフター対応なども記録し、売上金額だけでは見えない負担を確認してください。粗利率が高い小規模工事でも、担当者の時間を多く使うなら、受注件数や担当体制を含めて評価する必要があります。

標準仕様を整える場合は、顧客が選べる部分と、施工品質のために統一したい部分を分けて提案しましょう。設備や納まりをすべて画一化するのではなく、選択肢ごとの価格差と対応範囲を明確にする方針がおすすめです。

集客についても、問い合わせ件数だけでなく、契約件数、獲得費用、値引き後の粗利益まで確認してください。施工事例では価格だけを訴求せず、どのような要望にどう応えたかを具体的に示し、自社の得意分野と合う相談を増やすことを目標にすると、営業と現場の方針をそろえやすくなります。

利益率の改善を続ける月次管理と資金繰りの確認

利益率の改善を継続するには、年度末に決算を確認するだけでなく、工事中の変化を定期的に共有する場を設けましょう。管理する数字を増やしすぎず、判断と行動につながる項目から始めることが大切です。

まずは、案件別の予測粗利益、会社全体の経費、今後の入出金を月次で確認する運用を提案します。経営者だけで数字を抱えず、営業、現場、経理がそれぞれ更新する情報と、問題が出たときの確認担当を明確にしてください。

月次会議では予測粗利の変化と対応期限を決める

月次会議では、受注時の予定粗利率、現在の予測粗利率、完工時の確定粗利率を案件別に並べて確認しましょう。率だけでなく粗利益額も併記し、年間計画に対してどれだけの利益が見込めるかを把握する形にします。

例えば、同じ5ポイントの粗利率低下でも、請負金額1,000万円の案件なら50万円、3,000万円の案件なら150万円の差になります。確認の優先順位は、率の変化だけでなく、金額の大きさや、まだ対策できる余地を踏まえて決めてください。

予測を下回る案件については、原因を担当者の説明だけで終わらせず、誰が何をいつまでに確認するかまで決めましょう。追加工事の金額が未確定なら営業と現場が確認し、発注額が不明なら仕入先への照会期限を設定するなど、行動に落とし込みます。

完工後は、損失の大きかった案件だけでなく、予定どおり利益が残った案件も振り返ってください。見積もりの条件整理や着工前の確認など、再現できる進め方を社内の標準に加え、毎月一つでも次の案件に反映する運用を目指しましょう。

利益と手元資金を分け、無理のない受注計画にする

資金繰りを考える際は、売上代金の回収までの期間と、仕入代金などを支払うまでの期間のバランスを確認する必要があります。利益率の点検に加えて、いつ入金され、いつ支払うのかを別に把握しましょう。

例えば、工事全体では利益を見込めても、大きな設備代金の支払いが施主からの入金より先なら、その期間をつなぐ資金が必要です。月次の資金繰り表には、案件ごとの入金予定と支払予定を記載し、税金や借入返済などの予定も合わせて確認してください。

着手金や中間金を設ける場合は、契約前に金額、時期、条件を施主と十分に確認する方針にしましょう。資金が足りなくなってから一方的に変更するのではなく、工事の進め方と支払いの予定を最初から説明できるように準備します。

工務店の利益率を改善する出発点は、平均の数字を追うことより、自社で利益が減る工程を見つけることです。まず直近の完工案件を数件選び、見積もりと実際の原価を比較したうえで、必要粗利率、受注条件、月次の確認方法を順番に整えていきましょう。

よくある質問

工務店の粗利率は何％を目標にすればよいですか？

まず、自社の経費と必要な営業利益から目標を試算する方法をおすすめします。例えば年間売上計画3億円、販売費及び一般管理費6,000万円、目標営業利益1,500万円なら、必要粗利益は7,500万円、目標粗利率は25％です。

ただし、これは仮定の条件による計算で、すべての工務店に共通する適正値ではありません。新築と改修の構成、担当者の体制、施工可能な棟数も確認し、案件別の目標と会社全体の年間計画をつなげて設定してください。

原価に30％を上乗せすれば粗利率も30％になりますか？

なりません。例えば原価1,000万円に30％を上乗せすると売価は1,300万円、粗利益は300万円なので、粗利率は300万円÷1,300万円で約23.1％です。

粗利率30％を確保する場合は、1,000万円÷0.7で売価を計算し、約1,429万円が必要になります。見積もりの社内ルールでは、原価に対する上乗せ率なのか、売上に対する粗利率なのかを明記しましょう。

値引きをする場合も、変更後の売価で粗利率を計算し直す運用をおすすめします。

売上が増えているのに利益が減る場合、何を確認すべきですか？

売上の増加と一緒に、原価と会社全体の経費がそれぞれいくら増えたかを確認しましょう。例えば売上が3億円から3億3,000万円へ増えても、粗利率が25％から20％へ下がれば、粗利益は7,500万円から6,600万円へ減ります。

そのうえで広告費や人件費が増えていないかも点検してください。案件別には値引き、見積もりの漏れ、追加変更、やり直しの費用を分けて記録し、受注件数を増やす前に、利益が減った理由を具体的な金額で把握することをおすすめします。

利益率を改善するには値上げが必要ですか？

まずは、値上げが必要な部分と、業務の見直しで対応できる部分を分けて検討しましょう。例えば、見積もりから漏れていた運搬費を適切に計上することと、不要な再配送を減らすことでは、改善の方法が異なります。

価格を見直す場合は、仕様、施工範囲、品質管理、引き渡し後の対応を整理し、顧客に説明できる形にしてください。一律の値上げだけで判断せず、標準仕様や選択肢ごとの価格差も提示し、顧客の予算と必要な粗利益を両立できる提案を検討することをおすすめします。

小規模な工務店は、どのような利益管理から始めればよいですか？

最初は表計算ソフトなどで、案件別の請負金額、当初予算、発注済額、未発注工事の見込額、予測粗利益を一つにまとめる方法をおすすめします。支払済みの金額だけで判断せず、これから必要な費用も入力してください。

次に、直近の完工案件を数件選び、見積もりと実績の差を工種別に確認しましょう。管理表を複雑にするより、誰がいつ更新するかを決めることを優先し、月に一度、経営者と現場・経理の担当者で差額の理由と次の対応を確認する運用から始めてください。